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2017-12-29 15:17:39 作者:admin 点击:

当你在国外乘火车时,可能想不到,那铁路的投资建设、运营商可能正是中国交建。在接受上证报记者专访时,中国交建董事长刘起涛娓娓道来,我们设计、建设了全球前十大港口中的4 5、1 3的

  “当你在国外乘火车时,可能想不到,那铁路的投资建设、运营商可能正是中国交建。”在接受上证报记者专访时,中国交建董事长刘起涛娓娓道来,“我们设计、建设了全球前十大港口中的4/5、1/3的石油钻井平台……”

  中国交建,这个重组上市已11年的央企,有着太多的出人意料:市占如此之大,连续11年稳居ENR(美国《工程新闻记录》)全球最大国际承包商中国企业第一名、世界前三名;效益如此之高,一个自称“和泥巴打交道”的企业,人均年产值接近400万元,碾压许多顶级高科技企业,在国务院国资委经营业绩考核中十二连“A”;增长如此之快,上市以来,资产、营收、利润总额均连续翻番,跻身世界500强企业第103位。

  这是将新理念、新思想、新战略融入公司实际并坚定践行的大国央企:引领、深耕“一带一路”,对接建设雄安新区,创设运营100多种PPP模式。

  这是影响国际市场、彰显国家品牌的大国重器:中国路、中国桥、中国隧、中国港、中国岛,这些蜚声全球的中国名片,其建造者多离不开中国交建。

  这是锐意改革、注重价值创造的标杆公司:国有资本投资公司试点正酣,通过战略并购补齐产业短板,上半年实现营业利润过百亿元,同比增长逾13%。

  “三者”定位:做国家战略的坚定践行者

  “我们一直都是国家大战略的坚定执行者,在对接雄安新区建设中,我们也是最有行动力的公司。”刘起涛开门见山。

  今年4月1日,设立雄安新区的决定一出,公司即专题研究部署,明确重点工作,分工快速推进对接雄安新区建设。目前,中国交建已与河北省、雄安新区达成诸多共识,将寻求在综合交通体系建设、环境综合治理和生态修复、智慧城市等方面参与雄安新区建设。

  行动源自理念的指引。对接雄安只是中国交建新战略定位的一个缩影。契合新理念、新思想、新战略,结合企业发展实际,中国交建提出“三者”角色定位,即做“政府与经济社会发展急所的责任承担者(‘急所’,围棋术语,指在双方互相接触的棋形中,对彼此都至关重要的那些点)、区域经济发展的深度参与者、政府购买公共服务的优质提供者”。其背后的商业逻辑,用刘起涛的话说,就是“在帮助他人赢中实现自身赢”。

  譬如,资金、技术、人才短缺的中西部欠发达地区要发展,怎么破题?中国交建就将绝大部分的资源投向这些区域,帮助政府将当地资源优势转化为经济发展动力。籍此,公司则获得长期充裕的现金流和适当的利润。

  “贵州模式”堪称经典。2015年底,贵州省成为西部首个“县县通高速”的省份。交通大发展促成贵州新一轮产业集聚和经济增长,主要经济指标增速已连续多年位居全国前列。这背后,中国交建立下了汗马功劳,累计在贵州投资超过1200亿元,仅PPP模式就尝试了100多种,以创新项目融资方式。

  在海外市场,中国交建更是先行者。10320公里公路、152座桥梁、2080公里铁路、10座机场……这是中国交建在“一带一路”沿线国家和地区的建设成绩单。2013年以来,公司海外新签合同额累计1335亿美元。斯里兰卡港口城、巴基斯坦瓜达尔港、肯尼亚蒙内铁路、马来西亚东海岸铁路等诸多项目成为“一带一路”建设旗舰项目,中国交建也成为践行“一带一路”倡议的一面旗帜。

  “我们不仅是修一条路、建一座港,我们与对方构建了命运共同体、责任共同体、利益共同体。”刘起涛介绍,目前中国交建已在全球145个国家和地区开展了实质性业务,公司海外业务实现了“以15%的资源投入,产生了25%的产值,贡献了35%的利润”。

  “有人说央企只是在国内‘横’,其实我们在全世界都‘横’,中国交建建设世界交通。”中国交建企业文化部副总经理、新闻中心副主任查长苗笑言。

  “五商中交”:工商融合实现全产业链升级

  中国交建何来雄霸市场的实力?以供给侧结构性改革为抓手,从创新发展、战略升级中汲取源源动力。

  因应国家重大战略需要,适应引领经济新常态,中国交建审时度势提出了“五商中交”战略,即全球知名的工程承包商、城市综合开发运营商、特色房地产商、基础设施综合投资商、海洋重工与港口装备制造服务商。在此指引下,公司发挥全产业链优势,不断实施“转产、转商、转场”。在转产方面,从萎缩的传统产品向有需求、有竞争力的产品转,从夕阳产业向关联朝阳产业转,铁路轨道、生态环保、综合管廊、资源能源等新产业获得迅猛发展;在转商方面,公司从传统的招投标,向投资、资本导入、战略框架、一揽子协议等方面转变;在转场方面,从需求不足的区域转到需求旺盛的区域,从传统国内、远郊、近岸区域向国外、远海、城市区域转变。

  为保障新战略的落实,中国交建加快推进组织结构创新、技术创新、商业模式创新,以及选人用人机制创新。

  接受上证报专访时,刘起涛多次强调:“之所以能帮助别人赢,同时实现自己赢,背后最主要还是我们的组织能力。”对组织结构的调整大刀阔斧,集团直接面向市场,根治“大而不强”。

  技术创新提供新动力。以港珠澳大桥为例,中国交建自主攻关,在世界范围内首次提出“半刚性”沉管结构体系方案,攻克深水深槽、软土隧道沉降控制等世界难题,从学习者变为被学习对象。

  商业和投融资模式创新则使得新战略落地成为可能。中国交建在国内较早开展PPP项目投资,积累了利用PPP、EPC、BOT等模式为客户提供定制化服务的丰富经验,走出了一条政府、企业、社会“三方共赢”的道路。目前,中国交建80%以上项目采用PPP模式。

  伴随“五商中交”战略顺利推进,中国交建逐步实现了由工到商、工商融合的升级。刘起涛表示,由“工”到“商”不是抛弃“工”,而是融合“商”,由此实现业务的线性布局到产业立体发展的跃升。

  改革试点:“让各实体板块更有价值”

  商事如棋,局常新。要引领大局,唯改革者进,唯创新者强,唯改革创新者胜。

  2016年,中国交建被国务院国资委确定为国有资本投资公司试点企业。公司将试点改革作为突破瓶颈,谋求更高发展的历史性机遇,设计“一台六柱”改革总体框架,确立打造基础设施领域的投资控股集团平台,以及世界领先的交通基础设施、城市综合开发、装备制造及海洋重工、疏浚环保及海洋、园区投资建设运营服务、产业金融服务等六大产业集团。

  局面为之一新。如今,中国交建也在借助资本运作做强做大产业。收购F&G;公司、澳大利亚约翰·霍兰德公司、巴西康克玛特设计咨询公司,与振华重工强强联合,重组中房集团、入主绿城中国,中国交建通过这一系列资本运作,拓展海上重工市场,补齐铁路和水务运营短板,获取设计咨询专业能力的提升,同时在混改方面进行了卓有成效的探索。

  “难能可贵的是,我们并购的项目都很成功。”中国交建董事会办公室主任周长江说,“以F&G;为例,目前该公司交给股东的利润已经远高于当初的收购价。”

  改革的成效不仅在长身体,更在壮筋骨。一方面,中国交建成了世界最大的港口、公路与桥梁设计建设公司、疏浚公司、集装箱起重机制造公司,中国最大的国际工程承包公司、高速公路投资商;另一方面,随着资产结构的改变、效率的提升,其盈利结构亦得到优化。刘起涛充满自豪地说:“中国交建传统上是玩泥巴的,现在人均年产值接近400万元,比高科技企业还要高。”

  对于未来,刘起涛表示,通过提升公司资本融通能力,支撑企业新战略的推进落实。“我们还在培育新的优势产业链,如环保、水治理等,让公司产业更全,价值创造能力更强,各个实体板块都更有价值。”

  国运即商机,大时代孕育大机会。“在实现‘两个一百年’奋斗目标的征程中,中国必将涌现一大批世界一流企业。”刘起涛闲庭信步,“中国交建在很多方面已经处于世界一流水平,我们有信心成为全球一流企业,引领一流竞争力!”

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